TOMAR DECISIONES COMPLEJAS:
Ampliar la mirada para resolver conflictos
Autor: Lic. Fernando Daniel Peiró
Derechos Reservados
El liderazgo no se debilita por falta de definición, sino por decisiones que no logran sostenerse con la consistencia necesaria para generar dirección.
En la práctica, lo que se observa no es ausencia de conocimiento ni de herramientas, sino una dificultad recurrente para avanzar cuando la decisión exige profundidad. Se analiza, se discute, se consideran variables, pero el momento de decidir queda suspendido o, cuando finalmente ocurre, lo hace sobre una base que no resiste el desarrollo posterior. Entonces aparece la corrección, el ajuste, la redefinición. No como parte natural del proceso, sino como consecuencia de una lectura inicial incompleta.
Esta dificultad no es operativa. No se resuelve con más información ni con mayor capacidad analítica. Es una dificultad estructural que tiene su origen en la forma en que se está observando el conflicto que da lugar a la decisión.
Cuando un conflicto no se resuelve, en muchos casos no es por su complejidad, sino por la limitación desde la cual está siendo leído. Una situación observada desde un único punto de vista reduce su comprensión a una interpretación parcial. Y cualquier decisión construida sobre esa base nace condicionada. Lo que no se incorpora en el origen no desaparece; se traslada al proceso y termina manifestándose como desviación, como tensión o como necesidad de corrección.
Por eso, decidir no es simplemente elegir entre alternativas disponibles. Decidir implica, antes que nada, ampliar la forma en que se observa aquello que se va a decidir. La calidad de la decisión no depende únicamente de las opciones consideradas, sino del nivel de comprensión desde el cual esas opciones son evaluadas.
Cuando esa comprensión es limitada, la acción pierde estabilidad. Se ejecuta, pero no se sostiene. Se avanza, pero no se consolida. Y ese movimiento genera una dinámica de compensación constante en la que el esfuerzo se destina a corregir lo que no fue visto a tiempo, en lugar de construir sobre una base firme.
El problema, entonces, no está en la capacidad de ejecutar, sino en la calidad de la lectura que antecede a la ejecución.
Ampliar esa lectura no es un acto intuitivo ni una cuestión de experiencia acumulada. Requiere estructura. Requiere un método que obligue a salir del ángulo habitual desde el cual se interpreta la situación y que permita incorporar dimensiones que, de otro modo, quedan fuera del análisis.
Desde esa necesidad, desarrollé un método propio para resolver conflictos y tomar decisiones con mayor nivel de precisión, expuesto en mi libro "10 roles para un nuevo líder". No surge como una formulación teórica, sino como una respuesta concreta a una limitación observable: la tendencia a decidir desde una única perspectiva, simplificando la complejidad del conflicto y comprometiendo la solidez de la decisión.
El método no busca agregar más análisis ni prolongar la reflexión. Busca intervenir directamente en la forma de observar.
Cada uno de los diez roles funciona como una posición desde la cual el conflicto puede ser leído de manera diferente, obligando a desplazar la mirada y a incorporar dimensiones que no aparecen cuando se mantiene un único punto de vista.
El Arquero orienta la atención hacia el objetivo real que está en juego, diferenciando entre lo que se declara y lo que efectivamente se está defendiendo con la decisión.
El Labrador introduce la necesidad de descender al detalle, evitando que la generalización o la abstracción oculten información relevante.
El Aviador permite reconocer patrones, identificando si la situación es un evento aislado o la expresión de una estructura que se repite.
El Astronauta amplía el contexto, sacando la situación de la interpretación limitada en la que suele quedar atrapada cuando se analiza únicamente desde lo inmediato.
El Maestro incorpora la dimensión del aprendizaje, permitiendo identificar qué no ha sido desarrollado y continúa generando recurrencia en el conflicto.
El Futurólogo proyecta la decisión en el tiempo, obligando a considerar no solo el efecto inmediato, sino su capacidad de sostenerse sin generar nuevas distorsiones.
El Arqueólogo desciende a la causa, a la estructura que originó el problema y que sigue operando aunque no se la haga explícita.
El Pastor pone en evidencia la conducción del sentido, identificando quién está definiendo la narrativa desde la cual el conflicto es interpretado.
El Artista abre el campo de posibilidades, rompiendo la rigidez de soluciones asumidas como únicas.
El Constructor lleva todo ese recorrido a la acción, definiendo con precisión qué se hace, cómo se hace y bajo qué condiciones se considera que la decisión ha sido efectivamente ejecutada.
Estas miradas no funcionan como alternativas entre las cuales elegir, sino como dimensiones que deben ser integradas. En la medida en que el conflicto es recorrido desde estas posiciones, la comprensión se amplía y la decisión deja de depender de un único criterio. Pasa a construirse sobre una base más completa, lo que reduce la necesidad de corrección posterior.
Esta diferencia es determinante en la capacidad de sostener. Una decisión que ha sido construida desde una lectura amplia no necesita validarse constantemente en el resultado inmediato, porque no depende de una única variable para justificarse. Se sostiene porque tiene estructura.
También es determinante en la capacidad de cerrar. Lo que no se termina no desaparece. Se acumula. Y lo acumulado introduce interferencia en las decisiones posteriores. No solo desde lo operativo, sino desde el criterio. Se empieza a decidir condicionado por lo pendiente, no por lo relevante.
Terminar no es una instancia final ni una formalidad. Es parte constitutiva de la calidad de la decisión. Sin cierre, no hay avance real, sino acumulación de intentos que erosionan la claridad.
Por eso, mejorar la toma de decisiones no pasa por incorporar más herramientas ni por aumentar la capacidad de análisis, sino por intervenir en la forma en que se observa antes de decidir. Esa intervención no es espontánea. Requiere método, disciplina y un nivel de exigencia que no siempre está presente en entornos donde se prioriza la respuesta por sobre la comprensión.
Cuando la forma de observar cambia, la decisión deja de ser un acto reactivo y pasa a ser una construcción consciente. Y cuando la decisión se construye desde una comprensión más amplia, la acción se ordena, el proceso se estabiliza y el resultado deja de depender de correcciones constantes.
Porque lo que no se ve en el origen de la decisión, termina apareciendo en la ejecución y en el resultado.
Un saludo. Carpe diem (aprovechar el día).
Fernando Daniel Peiró
Autor Mentor / Liderazgo, Resolución de Conflictos, Toma de Decisiones, Desarrollo del Potencial Humano
Web: https://www.fernandodanielpeiro.com/
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